37 岁裸辞创业变现 15w，我应用的 7 个思考模型 | 生财有术-凯发k8一触即发

大家好，我是亚萨，一个 37 岁才觉醒，裸辞创业的人。

我之前在北京的互联网行业，做了 8 年产品，而后去传统金融公司做了 5 年的创新营销，主要从事从 0 到 1 的商业产品规划与设计（0-10w 用户量级），数仓系统设计工作。

2021 年 7 月，我裸辞了，卖房离京，移居昆明，创业做知识付费自媒体。

对我而言，当下最真实的人生体悟是：

目前，创业已经半年多，跑通了 2 个业务方向：

• c端——做家庭教育知识付费

• b端——为跟我一样的自媒体小b做产品设计咨询

这半年的主要成果：

• c端——自主开发了一门家庭教育训练营课程《亲子冲突管理课》，招收学员 60 ，变现 5w 左右。目前，流量获取有些困难，正在想办法突破。

  
  

• 小b，协同开发了一门寿险线上获客训练营课程，一门收纳管理课程，一门儿童作家亲子写作课程，累计收入 10w 左右。下一阶段给服务流程的 sop 做优化和分工。

半年整体营收 15w，比之前收入低一些，但算是完成了冷启动。

转型前

35 职业危机的分析与破局

我在准备离职之前，工作环境还不错，在世界 500 强的传统金融公司做中后台的中层管理，待了 5 年。

在北京能朝九晚五，也拿过几个全国范围的年度奖项，表现中规中矩。

但当我深度分析之后，是比较焦虑的。

1.岗位维持：公司是传统金融企业，继续待下去，3-5 年维持现状不会有问题。

2.内部晋升：传统企业的晋升模式，对于我这种互联网跨界的人不太友好。

比如，不是原生金融体系干起来的，没有足够的关系沉淀，在基于一个信任导向的体系中，想要在职级和岗位上有所突破的概率不大。另外，传统金融行业晋升的速度都较慢。

综合分析下来，我的判断是 5 年之内晋升概率接近于 0。

沟通了一些互联网大厂的金融岗位，能够拿到 offer 的有 2 个机会，岗位稀少，匹配的机会数量也明显下降。

所以，我的发展路径就是：要么待着继续熬，要么返厂重新拼。

前者要求的是长线时间投入，且不能保证有结果；后者则是短期的全时间「梭哈」，而且大环境下金融创新的口已经很窄了，业务的稳定性很差，风险高企。

并且，二选一的岗位机会，几乎等同于没有选择。

这种情况下，去大平台做职业经理人，那我的发展潜力即将耗尽，虽然整体收益不差，但被替换的风险也极高。俗称：天花板到了，楼梯也快垮了。

熬着，生活还能过得去，但未来保障不了。

有人可能会问，朝九晚五为啥不考虑发展副业呢？不行，岗位环境不允许。另外，还有一个变量，后文会叙述。

分析完之后，焦虑了一阵，我决定主动面对和解决问题：首先，要寻找一个可以有持续沉淀且适合我的赛道；其次，处理好切换前后的风险。

所以，我选择放弃大船，捞起细软（卖房，去除债务，避免因为收入不稳定导致动作变形），将之前积累的资源重新梳理整合，准备从自主创业破局。

这个过程，我认为最重要的是对「风险不可见」的认识，以及对风险的分析和排查，这些能帮我更长期地看待问题，而不是把人生放在一个不自主的环境中，等待命运的裁决。

另外，促使我做这个切换的被动原因，是职业和家庭的角色产生了不可调和的冲突。

在市场化的企业做职业经理人，公司基于业绩的诉求，对你的期许是逐步上升的，包括成绩和态度。你拿钱多，就要多创造价值。

同时，因为岗位稀缺，内部竞争压力也很大，这就促成了一个内卷的局面。

更重要的是，企业内部的竞争优势是不可积累的。因为每次的努力和成果，绝大部分都会通过绩效和奖金的兑现来清零。本质上，你挣的是一份杠杆恒定的辛苦钱。

家庭对我的时间和精力的需求也在增强。

我们家有两个孩子，我们非常看重教育的品质，采用的是 homeschool（在家教育）英文全学科的方式对他们进行教育。

老大已经 10 岁，即将进入前青春期。我非常清楚这个阶段的孩子，特别是男孩，对父亲的角色有进一步的需求，包括相处的时间、沟通频次与质量，以及对父亲的观察、模仿与批判等。这些需求都会在接下来几年逐步提高。

亲子关系的时间投入是刚性投入，不可能有取巧的路径。但在北京这个通勤成本排全国第一的城市，即使朝九晚五，我也几乎没有时间留给孩子。

要破局，只能做取舍。我选择的是留下不可替代的那个部分——父亲的角色。

至于职业发展，放弃的已经是潜能耗尽的机会，切换之后未必就没有更好的可能。

事实上，我因为动了破局的念头，才打开视野开始接触新的可能，仅仅是寻求新可能的动机，就给我带来很多的收获，包括：

1. 加入生财有术和其他一些付费社群，极大地拓宽了视野；

   
   

2. 从就业的态度换成做事业的立场，看到太多需求，也看到自己更长效的价值，自我价值的认可提升了一大截。

从某种意义上来说，在我这种处境中做这个决定，我赢了两次：不论实际收益是否增长，人生的格局真的跃迁了；同时，家庭中那种很难看见、孩子也说不出的需求，被很好地满足了，不愧于心，也为孩子提供了这个时代稀缺的陪伴。

我想，这一切都是勇气换来的嘉奖。如同开篇提到的：恐惧被惊动了，希望才会出场。

在做重大决策的过程，也是自身各类资本梳理和重新分配的过程。

重大决策，即需要耗费大量资源的会产生巨大变化的决策。

等同于是用我现在拥有的资本，选择性地做一些激活，确保决策能够顺利落地。之后是否会后悔，取决于决策前的考虑是否充分。

当我们想启动一个项目的时候，可能会有资金的损耗，也可能会求助于某些人脉，或者必须放弃当前的一些机会，同时也可能是变现其他人对自己的信任——这些都属于资源的激活。

所以，每一项大资源的激活，收益是什么？确定性有多少？上限与下限在哪里？这些分析都非常重要。

举个例子，我做亲子冲突课程的时候，课程品质和交付难度都偏中上，但我因为线下做了 5 年的父母课堂，有一批非常信任我们的种子用户，所以在一开始的定价上，就卡位在 1500 元左右。流量有限，但信任度高，所以成交了大概 50 人。

这其实就是评估清楚后，对之前的信任关系资源的置换。

当然，实际情况中，业务模式不一样，资源的激活方式、成本、收益也不一样，需要具体问题具体分析。

同时，还有可能会造成交叉或者负面的影响。比如，短期利润高的产品，可能会严重损害自己和用户的信任关系；创业初期，在工作中时间和精力都「梭哈」，家庭的其他成员是需要背负一定压力来支持你的。

如何能在决策前充分评估？

我的方式是，按照内外两条线去穷举决策可能带来的影响，这两条线是：

• 外线：功能向评估决策带来的外在收益，比如财富、社会地位、声望的增长。

  
  

• 内线：情感向评估决策带来的内在收益，比如家庭、情感、精神等层面的提升和满足。

两者之间的关系不是简单的对立，而是以一种动态平衡的方式协同存在。

通盘考虑的目的是为了不进入某一条线的极端，导致另外一条线严重缺失，让我们的人生失衡。这也是许多大咖在不同场合都经常提及的，我们需要平衡事业与家庭的重要原因。

内线部分或许更偏形而上，但在如今这个信息、生产效率都极其高效的时代，业务对一个人的要求，已经从单一的技能变成综合的状态了。只有虚实相济才能让我们稳住且获胜。

我稍微提一个自己对当代生产力的观点——

在当今这个重脑力劳动的时代，个体的效能往往依靠专注、冷静、深度思考、灵感等因素。

但在工作的场景中，我们不是独立于环境之外工作的，其中有大量的外部变量发生，包括跨部门沟通、谈判与说服、工作内外的突发事件、各种立场的冲突……

如果想要保持高效能，我们必须能够协调各种变化，让自己的状态不容易受到外界干扰——也就是有能力保持情绪稳定。

能够有效调节自己情绪的人，在任何场合都会被认为更可靠。

面对大发雷霆的 boss 或客户，能够冷静分析，平和回应，肯定比陷入惊吓或暴怒硬刚好很多。不仅维系了人际关系，也在关键时刻，佐证自己能够持续产出个人价值。这就是一种可以被信赖的表现。

内线投入直观的收益就是：饱满的幸福感和高位的稳定情绪。

基于这个分析框架，一个上升空间不大的职业经理人角色，如果继续坚持，就会损害内线，同时外线收益已经没什么大的增量。这是我决定离职切换的第三个原因。

转型中

八年产品人的 3 个建议

当切换了赛道，脱离职业经理人这条路径后，我要面对的问题就变成寻找创业定位的问题。

在这个过程中，我认为关键的决策有 3 个部分：

1. 自我认知与定位

2. 可盈利的财务模型

3. 最小可行性产品测试（mvp）

当我们开始自主启动项目时，短期要注重的是提高项目的成功率，长期要考虑的则是——是否有坚持项目的内在动力。

分析自己擅长什么，解决的是第一个问题；热爱什么，顾及的是第二个问题。

拿我自己举例：我在互联网 8 年，主要是做从 0 到 1 的产品设计项目，也有一部分内容运营的经验，对产品的商业模式设计、业务流程设计都比较擅长。

因此，我可以自主开发产品，也可以将设计能力作为产品，对外出售。

创业之后的路径，基本上也是围绕这两个方向前进的。

如何确定？

除了依靠履历、圈层、信息源等因素总结分析确定，同时要关注的是你本来很擅长但未发觉的。

比如我自己其实很擅长对知识的总结和宣讲，但之前不自知。后来通过盖洛普测试佐证了自己擅长的部分，才觉醒过来。

而且，盖洛普也非常有效地帮助我避开自己的短板——说服。我不擅长说服别人，所以创业本身会去掉这部分对我的困扰。

推荐大家可以测试一下，凯发k8一触即发官网或者找身边做教练的都可以（我知道生财有术圈友 @醒醒 是专家）。

找到自己能做什么、喜欢做什么、成功概率高的事项交集，这里可能会有多个选项，没关系，都纳入备案的范畴，进入下一个步骤，继续验证。

明确自己可能做什么之后，接下来就需要算清楚每一个备选项目的财务模型。

简单来说，明确这几件事：

1. 拟定一个业务的盈利方式。

2. 分析成本结构和资源投入的体量及阶段。

3. 大略估算初创阶段的周期和营收能力，并核算一下利润（营收-成本）。

4. 针对项目风险，设置好止损的条件。

假设你选择其中一个实施，那么这个项目第一阶段的指标基本就清楚了，不一定符合真实情况，但可以作为参照，帮助你更好地分析问题、纠偏和控制风险。

mvp 这个概念是《精益创业》中提出的，其实，生财有术小航海和大航海中一直强调的定位模型也是 mvp 的一种表达：你面向谁——目标用户；提供什么内容——产品；解决他们什么问题——需求。

mvp 代表了你业务最核心的逻辑，所有的环节都基于这个核心逐步生长和扩散出来。

而在初创阶段，我们首先要考虑的是——如何低成本地验证某一个业务核心是否真正符合市场的需求。

这是产品设计最重要的一步。

测试项目的 mvp，大概可以分成 4 个环节：

1.设计：包括需求的调研、用户群体的确认、商业模式的设计、产品的设计和反馈验证点的设计。

这个部分，我常用的工具是《精益创业实战》提供的商业画布。完成分析之后，制作一个不需要大规模、不需要自动化的产品模型。

如下图：

比如知识付费课程，可以是课程的教学目标、大纲、内容主体、课程作业等部分。具体的话术，都可以先不用确定。

2.测试投放：根据定位选取部分种子用户进行产品投放，也可以借此过程促成部分环节的生产，比如话术、运营方式等。

3.反馈收集：面向用户收集反馈，对照设计好的验证点，对业务进行定量或定性的判断。这个阶段获得的反馈，往往有 3 种——正向反馈、负向反馈和超预期反馈，根据不同类型的反馈，重新考量凯发k8一触即发的解决方案。

4.优化迭代：按照反馈，对产品需要调整的部分进行新的需求分析，并完成产品优化。

通过以上业务定位、财务模型核算、产品测试 3 个环节，可以快速验证出这个项目是否具备向市场提供价值交换到足够资源的能力。

同时，因为有验证模型，在业务持续推进的过程中，也很容易继续使用模型，查缺补漏找到不足的地方，加以改进。

当产品验证逐渐稳定下来之后，一个符合市场规律的产品也算是堪堪成型，之后可以根据业务规划，再在细节层面逐步完善。

当然，每一次的资源投入都要记得算账，哪怕是个主观的投产比预估，也比拍脑门下决定强。

对于做产品这件事，我其实蛮自信的，直到家庭教育的产品上线后，踩了坑，我才意识到自己又犯了经验主义的错误，对新的市场不够敬畏。

踩的什么坑？

首先是「大手大脚」：虽然我在创业之初就一直强调控成本，但实际操作过程中还是会延续之前职业岗位的习惯，先设计产品规划中最核心的部分，以至于我的第一个知识付费产品，选择的是训练营。

这就导致前期时间投入过高，上线之后因为客单价的问题，购买的都是之前私域沉淀的少量高信任的用户，对拉新毫无帮助。

而且，它还要占用我一部分时间用以交付，所以导致业务节奏不稳定。

踩这个坑，让我意识到：哪怕做相同的事，在不同的场景中，前提条件发生变化了，就必须要从 0 开始推演和定计划。

同时，在设计过程中，之前职业经理人角色的惯性也延续下来了，在产品面对市场测试验证之前，我按照自己的判断填充了一些功能，比如增加了微信群的互动和知识星球的提问。

结果，不如人意，用户觉得收益不大，我则增加了交付成本，到现在还需要按照承诺继续填坑——其实是把一些之前适用的想法，当作当下场景的需求。

产品设计可以依靠经验吗？可以，前提是对口的行业和业务经验。这种情况，可以依赖经验快速做判断，测试时再略微调整即可。

但如果是跨界到一个之前并未深度参与的行业，那么设计的方法必须从「依靠设计经验」转变成「依靠数据反馈」。

也就是我强调的第三条 mvp 设计策略，要用「最小」去快速验证。成本低、效率高，帮助自己快速完成对行业的体认和理解。

产品经过市场初步验证之后，接下来会进入对整体业务的运营管理。在这个阶段，我遇到的问题是：必须要开始操盘很多自己不擅长甚至没接触过的事。

转型后

从专职岗位到全流程负责

之前说过，我的个人履历上是产品设计为主，对于业务的运营和获客这些部分，实际上是我的短板。

我非常清楚，每个领域都有自己的认知壁垒，特别是实践上想要精通，短时间是很难做到的。

所以，我不太可能通过自主学习，去精通相关环节，时间和现状也不允许。

因此，在那些我需要系统应用但又不擅长的领域，我采用的模型是：初阶自学 高阶信任代理的模型。

什么是初阶自学？业务涉及到的所有环节，其实全网都有非常多的通识课程，找一个靠谱的品牌或个人，就可以快速学一遍，把基本概念了解清楚，然后就可以边学边操作。

不论你是否有团队，我都建议自主创业的伙伴，自己把全流程走一遍。这个操作能够有效地帮助你了解业务流程中的所有要点，以及这些要点之间的逻辑关系。

这种要点及之间的关系，体现在成熟企业中就是岗位 kpi。

如果业务发展起来，需要搭建团队进行管理的时候，这些经验将会给你提供极其宝贵的支持。

初创阶段则有另外的意义，当你操作完全流程，其实可以把事务分成四类：

• 自己必须做的

• 自己可以做的

• 自己不想做的

• 自己做不了的

区分完之后，怎么决策呢？根据你对财务的测算结果来评估。

如果不差钱，可以将除了自己必须做的事项，都通过引入人力资源解决。

当然，这个决策也伴随着管理事务的增加，需要新增到业务流程中评估。

我认为控成本是我创业非常需要注意的事，所以在业务和营收稳定之前，不准备组建团队，一个人先 solo。基于这样的考虑，我也拒绝掉了一些线下机会的诱惑。

对我而言，创业的机会成本极高。我必须控成本，活下来，才有足够多的犯错机会，直到业务稳定。在那之后，才考虑增加团队来承担部分任务。

但这样的决策依然解决不了那些「自己做不了的」，或者说做得达不到业务标准的部分，所以必须找到快速有效的凯发k8一触即发的解决方案。

这就是要分享的「信任代理」模型。

什么是信任代理？在文章中的定义有别于克里斯·布洛根《信任代理》书中提及的概念——信任是互联网时代的新货币。

我提到的信任代理，是指一种协作的策略：在你需要专业支持的部分，找到精通该领域的专家且善于合作的人，明确他需要为你把关的环节，按照合作的方式让专家给你形成专业支持，快速突破。

这里提到的「信任」，更偏向于共识性的客观评价，而非主观的判断。比如——

• 行业公认的要优先于自我标榜的

• 有社会共识的优先于创新崛起的

• 有学术成果的优先于野生的

如果一个领域还处于极其早期的阶段，比如元宇宙，请谨慎对待任何「权威」。当你的业务涉及到这个部分时，自己下场会比任何代理都更稳妥。

「代理」则是指委托和合作的一种形式，也可以理解为外脑或购买服务。

举例子说明一下，比如大家选择生财有术，就是一种信任代理的逻辑：生财有术本身就是用专家的认知给他人提供信息杠杆的地方，借助生财有术的力量，我们可以快速获取各类业务的核心信息，这比起自己做调研不知省力多少倍。

而且，生财有术的成果和用户口碑，就是「信任」的客观评价。

类似我在给一些客户做产品咨询的时候，需要快速了解一个行业的情况，这种情形下，生财有术就是我首选的信息源。

同时，我还在生财有术链接到了像花爷、芷蓝、梁靠谱等不同领域的专家，学习他们的课程，和他们沟通，这对我的业务形成了非常直接和及时的帮助。

比如我做获客和营销的计划时，一头雾水，后来通过他们的建议设定了不同梯队的工作流程，根据这些思路，我就可以非常明确地去做功能产品的测试，少走了非常多的弯路。

信息时代对人与人的联结提供了太多可能，我们可以用新的协作形式，更高效、低成本地搭建自己更多元的团队。而信任代理，就是搭建这种团队的一个基本的筛选模型。

作为一个受益者，也向各位生财有术的小伙伴强烈安利这个模型。

总结

风险并不总是所见即所得的，能被看见的风险，总有方法规避或者对冲，而对看不见之风险的审视和评估，是我们能稳步前行很必要的行动。我想，这对任何人生阶段和际遇都是个好建议。

充分评估之后，做决策时更需要的是勇气。并不是倡导大家如同我一样裸辞，而是希望当各位面对抉择时，可以相信自己。在人生的关键时刻，勇气会带来命运的奖励。

人生角色是多元的，不同的角色之间会互相影响、赋能，要做好平衡的调整。各个角色之间的权重排序来源于价值观，不用刻意追求某一个模板，去做让自己自豪的选择就好。

重大决策的时刻，也是大量资源需要被激活的时刻，做好内外线的评估，可以避免上头和掉坑里。

更重要的是，能够对每项资源的损耗和产出有概念，进而可以做有效的调控，让自己的资源有形成复利的可能。

信任代理是当代已经有充分共识且性价比极高的协作方式，某种意义上说，它就是我们拉开竞争优势的杠杆。一定要学会搭建自己的虚拟团队，获得支持的同时也可以输出价值。

产品设计领域是有专业门槛的，在应用过程中，结合具体的业务情况，需要专业的分析和指导，尽量找专家评估，能少走弯路。

我推荐两本书，帮助大家迅速了解产品设计的重要内核：

• 《交互设计精髓》，重点学习需求分析部分和用户调研部分。

• 《精益创业实战》，重点学习商业模式设计部分和需求分析部分。

以上就是我这段经历的分享，希望能够对大家有所帮助，谢谢阅读。